Notizie sul mondo del lavoro locale e non

Da Valtellina Lavoro a coordinatore nazionale del Settore Risorse umane di Confindustria

Importante nomina per Valerie Schena Ehrenberger

È un’imprenditrice della provincia di Sondrio, Valerie Schena Ehrenberger, Amministratore Unico di Valtellina Lavoro, il nuovo coordinatore nazionale del Settore Risorse umane di Confindustria Assoconsult. L’Associazione che rappresenta le maggiori imprese di Management Consulting presenti in Italia, settore che presenta un fatturato complessivo pari a 4,1 miliardi di euro e un’occupazione di oltre 41.000 addetti, composti per oltre l’85% da professional.

Viennese di nascita, valtellinese di adozione, Valerie Schena Ehrenberger da circa 20 anni è consulente HR, Selezionatore Senior certificato CERC, formatore e titolare di Valtellina Lavoro, società di ricerca e selezione personale e consulenza aziendale. Con all’attivo una significativa esperienza associativa a Sondrio, in particolare nel Gruppo dei Giovani Imprenditori, è anche delegata italiana presso l’associazione europea delle Società di Ricerca e Selezione Personale ed Executive Search, ECSSA.

“Sono molto onorata che le società attive nell’ambito HR in questo momento diforte trasformazione del nostro settore, anche dovuto alla digitalizzazione, mi abbiano dato la loro fiducia” – queste le parole di Valerie Schena Ehrenberger, che dal 14 giugno 2018 ricopre il ruolo di coordinatore Settore Risorse Umane presso Confindustria Assoconsult.

“Il nostro settore è più vivo che mai e negli ultimi anni ha incrementato il proprio peso specifico all’interno di tutto il comparto del Management Consulting” – continua. Di conseguenza anche all’interno della stessa Confindustria Assoconsult, stiamo sviluppando tanti progetti specifici per dare servizi agli associati e erogare formazione per meglio affrontare le sfide future. Ci siamo particolarmente impegnati a fornire strumenti pratici per adeguarsi al nuovo regolamento privacy GDPR, formazione imprenditoriale sul digital e HR Tools, ma anche a elaborare studi specifici di settore, effettuati in collaborazione con le altre associazioni europee, e sull’impatto della digitalizzazione nella ricerca, selezione e gestione del personale svolto assieme all’Università Tor Vergata”.

Quest’ultimo è stato inserito nel nuovo Osservatorio sul Management Consulting realizzato da Confindustria Assoconsult e presentato il 15 giugno durante gli Stati Generali dal neoeletto presidente Marco Valerio Morelli, amministratore delegato di Mercer Italia, e Andrea Bianchi, Direttore Politiche Industriali di Confindustria.

Confindustria Lecco - Sondrio

Il Giornale di Sondrio

Assoconsult

Pubblicato: 
Giovedì, 5 Luglio, 2018

Quali saranno le “Leadership Skills” del futuro?

Mai come in questo specifico momento di “rivoluzione digitale 4.0” l’approccio alle risorse umane cambia e le aspettative e responsabilità di manager e dirigenti aumenta. Quali saranno quindi le richieste ai “leader futuri”? Esperti di risorse umane presso l'Associazione tedesca dei Consulenti aziendali (BDU) hanno stilato un elenco di indicazioni che riflettono bene le future sfide.

In questo periodo così esigente sotto tanti punti di vista, stili di leadership consolidati spesso non hanno più il successo sperato. E’ quindi necessario sviluppare nuove skills.

  1. La Leadership deve accettare che i lavoratori autonomi non ne abbiano bisogno. Leadership significa in futuro solo la “fornitura di opportunità”.
  2. Leadership significa consentire l'autogestione dei dipendenti e supportarli individualmente.
  3. Il leader di domani lavora con punti interrogativi intelligenti, non con punti esclamativi.
  4. La leadership aziendale in contesti complessi deve tenere presente che la loro conoscenza è solo parziale e incoraggia i dipendenti a condividere le loro conoscenze.
  5. I manager si concentrano sul problema della risoluzione dei problemi e forniscono una composizione ottimale dei team di progetto.
  6. I manager organizzano i moduli per l'efficace cooperazione di team multidisciplinari (e internazionali). In tal modo obiettivi e modalità sono chiaramente definiti così come insuccesso individuale ridotto. Il manager diventa sempre più visionario, un allenatore e un motivatore.
  7. Nel mondo del lavoro in rapida evoluzione, i leader organizzano una riflessione regolare, critica e consapevole della propria attività, ad es. attraverso discussioni dirette e moderate.

 

Valerie Schena Ehrenberger, Valtellina Lavoro

 

Pubblicato: 
Mercoledì, 23 Maggio, 2018

Il Mentoring – da leva di formazione a strumento di Age Management

Il mentoring è una pratica di gestione delle risorse umane che sta prendendo sempre più piede all’interno delle aziende italiane, soprattutto di grandi dimensioni. Ma che cos’è nello specifico? Si tratta di una metodologia di formazione incentrata su una relazione uno ad uno, la quale può configurarsi in modo più o meno formale. Nella sua forma tradizionale, il mentoring è un rapporto che si istituisce tra un soggetto con maggiore esperienza, identificato come mentor, ed un individuo con meno esperienza, il mentee o protégé. L’obiettivo di questa relazione è quello di far sviluppare al mentee una serie di competenze in ambito formativo e più in generale lavorativo.

Questo è possibile attraverso la costruzione di un rapporto di medio-lungo termine, che si prefigura come un percorso di apprendimento guidato, in cui il mentor - il quale agisce da guida, sostegno, modello di ruolo - offre volontariamente il proprio sapere e le competenze acquisite, condividendole sotto forma di insegnamento e trasmissione di esperienza, L’obiettivo è favorire attraverso questo processo di knowledge sharing la crescita personale e professionale del mentee. L'abbinamento di mentor e mentee viene fatto da un soggetto esterno, solitamente il responsabile delle risorse umane, il quale individua da un lato il possibile mentor in un individuo dotato di competenze e conoscenze approfondite sull’oggetto di business, e dall’altro il mentee in un soggetto di talento, con un particolare potenziale. Il mentoring ha lo scopo, non solo di permettere all'allievo di ampliare le sue conoscenze, ma anche di integrarsi nella cultura aziendale e di fornirgli supporto psicologico, pertanto in alcuni casi si rivolge ai neoassunti per aiutarli nella fase di ingresso nell'organizzazione, oppure per aiutare la persona a fare un lavoro più efficace e/o progressi nella propria carriera.

Tuttavia il mentoring non esaurisce qui le proprie potenzialità come leva formativa, in quanto sempre più all’interno di importanti aziende italiane viene utilizzato come politica di Age Management. Se rivolto in modo specifico a lavoratori “senior” - over 50 - il mentoring può avere infatti una doppia valenza. L’obiettivo, in questo caso, è quello di abbinare talenti (spesso under 30), con una persona senior, dotata di esperienza consolidata, per favorire un processo di knowledge sharing. Non sempre è necessario che si tratti di persone appartenenti alla stessa funzione, oppure con lo stesso ruolo, in quanto più che il passaggio di conoscenza specifica diventa importante la condivisione di competenze. Il giovane avrà occasione di “attingere” ad una fonte primaria di conoscenza, mentre la persona senior si sentirà gratificata, generando in questo modo un maggior coinvolgimento e livelli di motivazione al lavoro più elevati. All’interno di organizzazioni sempre più “anziane”, in cui l’età media è destinata ad aumentare, il mentoring può rappresentare uno strumento importante per valorizzare l’esperienza acquisita nel tempo dalle persone presenti da anni in azienda.

In alcuni casi, al contrario, il mentoring può configurarsi in un’ottica “reverse”. In questo caso vale quindi il ragionamento opposto, con l’obiettivo di creare un momento d’incontro e scambio tra le diverse generazioni presenti nelle organizzazioni. Pertanto, il reverse mentoring nasce come iniziativa inter-generazionale dove i ruoli di mentor e mentee sono fluidi, perché entrambi i partecipanti possono essere sia l’uno che l’altro, in quanto si guidano reciprocamente, secondo le proprie capacità. In particolare i “junior” condividono le proprie conoscenze in genere per ciò che riguarda il mondo digitale o Social, mentre i “senior” insegnano come leggere il contesto organizzativo dell’azienda. Per questo motivo, i percorsi di reverse mentoring rappresentano un utile sostegno al dialogo tra generazioni diverse in azienda.

Chiara Vanotti, Valtellina Lavoro

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Mercoledì, 14 Marzo, 2018

Talents engagement

Sull’attrazione ed acquisizione dei talenti per le imprese italiane

di Mattia Loy [mattialoy@gmail.com]

Da anni ormai il mondo imprenditoriale ed universitario hanno già messo in evidenza le best practices riguardanti la ricerca e selezione del personale: è ormai ben nota l'importanza di inserire risorse umane di valore secondo un'ottica quasi darwiniana di selezione del più adatto in termini di compatibilità con l'azienda, non solo per competenze ma anche per cultura e motivazioni, perché tali risorse sono una delle tre principali risorse per ogni business, assieme ai capitali ed ai beni materiali (come uffici e strumentazione per la produzione).

Quello che sta cambiando sono le modalità di ricerca e selezione del personale, influenzate dall'evoluzione socio-culturale: ormai in molti si pongono il problema di come attrarre (engagement) e mantenere (retention) le risorse umane ed in particolare i "millennials",le ultime generazioni nate con lo smartphone e la tecnologia digitale in mano.
I millennials infatti sono differenti dalle precedenti generazioni per valori, desideri e aspettative. La Generazione X, nata intorno agli anni 80, costituisce una sorta di generazione-ponte tra i millennials e la generazione pre-digitale: protagonista della trasformazione digitale, prende il meglio da entrambe.

I millennials infatti non rappresentano una generazione necessariamente "migliore" delle precedenti: più semplicemente, rappresentano l'inevitabile futuro e sta alle aziende influenzare tale futuro ed al tempo stesso abbracciarlo senza opporvisi.
I millennials sono una generazione che vuole sentirsi protagonista, compresa, accettata. Spesso non c'è più il desiderio del posto fisso ma dominano i nuovi valori della scoperta, dello stimolo e della novità. La "stabilità" è legata più alla percezione di costruirsi una carriera piuttosto che a forme contrattuali, tant'è che spesso molti giovani in Europa preferiscono vivere in affitto con contratti a progetto ma di qualità per poter viaggiare, fare esperienza e maturare a modo loro senza particolari legami. Per loro cambiare spesso lavoro è normale, mentre in Italia le imprese,pur essendo le prime ad abusare delle forme atipiche di lavoro, sono le prime a guardare con sospetto chi porta tante esperienze di breve durata come se queste fossero per forza un indicatore di inaffidabilità o incostanza.
I millennials sono dunque i "giovani talenti" di oggi. Per "talenti", in psicologia del lavoro, ci si riferisce più spesso a giovani neo-laureati o diplomati riconosciuti dal sistema scolastico come brillanti, anche se il termine "talento" si riferisce anche a singole competenze e capacità portate a livelli di eccellenza e frutto della propensione naturale a certe attività da parte del singolo, a prescindere dalla sua età.
Coinvolgere i millennials - così come qualsiasi professionista - è un risultato che si consegue tramite strategie di employer branding: l'equivalente del brand positioning noto nel marketing e nelle vendite dedicato alla ricerca e selezione del personale.
Sono finiti infatti i tempi in cui le aziende che assumono detenevano l'intero potere negoziale (secondo una logica "io ti pago e a te serve un lavoro"):oggi non basta più aprire le porte ed aspettare che arrivino i candidati ma bisogna pensare a come attrarre i migliori per competenze e compatibilità con l'azienda.
Employer branding e brand positioning vanno di pari passo ma non è detto che si sovrappongano alla perfezione. Per essere efficace, il primo deve trasporre l'essenza del marketing al recruitment.

Se marketing significa spiegare alle persone:
"Perché dovresti comprare il mio prodotto/servizio da me e non dai miei competitors, piuttosto che non fare niente (e restare col tuo problema)"
... l'employer branding deve spiegare chiaro e tondo ai candidati di valore:
"Perché dovresti lavorare per me e non dai miei concorrenti, piuttosto che continuare a fare quello che stai facendo ora (incluso mantenere il lavoro attuale, il sussidio di disoccupazione oppure non lavorare e farsi mantenere dai genitori)."
Tali motivi nel marketing devono essere noti al pubblico tramite il così detto "battlecry" o grido di battaglia. Uno "slogan" veritiero (anche declinato in più formule) che spieghi all'audience di riferimento il valore e l'elemento differenziante che caratterizza l'azienda, a prescindere che questa voglia attirare clienti o professionisti.

Per la Volvo il fattore discriminante che più di tutti induce i clienti target all'acquisto delle proprie auto è la sicurezza, per la RiFRA è la disponibilità diretta di arredo italiano di lusso all'estero senza passare dagli showroom etc.
Per l'engagement dei candidati è lo stesso: lavorare come giornalista per la RAI di 20 anni fa era un grandissimo prestigio, mentre Mediaset pagava un po' di più ma le condizioni di lavoro erano diverse; la Philip Morris contemporanea, proprio perché vende un prodotto altamente nocivo come il tabacco, propone un ambiente estremamente positivo a chi ha una forte spinta all'innovazione, che vada di pari passo alla sua nuova mission di riconversione aziendale e di produzione di sigarette elettroniche (meno nocive rispetto a quelle tradizionali) con politiche di occupazione a favore dei paesi sottosviluppati, etc.

Una proposta uguale a quella di tutti gli altri porta unicamente alla riduzione di tale proposta al solo fattore economico, annullando ogni altro valore e creando caos.
Come detto, non basta un forte brand positioning per avere un forte employer branding: per motivi diversi, Amazon o Apple sono esempi di aziende con un marchio molto efficace sul mercato per i clienti, ma la loro capacità di attrarre talenti può non esserlo altrettanto.
Come il brand positioning, anche l'employer branding non corrisponde alla realtà oggettiva di fatto ma è legato alle percezioni ed al sentire della società. Che sia vero o falso, la percezione che la società ha dell'ambiente lavorativo di certe famose aziende è negativa perché associata a livelli di stress lavorativo molto alti. A nessuno piace lavorare per un'azienda che aumenta la marginalità grazie allo straordinario non pagato dei propri dipendenti, dove i manager fanno ricadere i problemi sui sottoposti anziché risolverli e dove il capo (o capi) sono persone ingestibili (per quanto dei geni sul fronte dell'innovazione e del marketing) proprio come viene ricordato Steve Jobs.
L'effetto così ottenuto è un costante turnover del personale: tanti che se ne vanno ed altri che arrivano già con l'idea di restare per un tempo definito, il tanto che basta per fare curriculum grazie al nome dell'azienda che assume e potersi proporre a realtà più gestibili e piacevoli anche se meno famose e redditizie. Tale fenomeno può portare alla paralisi organizzativa anche un'azienda di grandi dimensioni, che risentirà dell'aumento dei costi per via della formazione e degli errori professionali legati al costante avvio dei nuovi arrivati.
La Virgin di Richard Branson invece è l'esatto opposto: per quanto l'azienda abbia diversi problemi (non tutte le linee a marchio Virgin sono in attivo, anzi), Richard Branson è uno straordinario comunicatore che ha saputo crearsi un'immagine di datore di lavoro illuminato, che consente alle persone di esprimere il loro potenziale in ambienti di lavoro positivi, collaborativi e meritocratici dove si lavora per il senso di responsabilità e fedeltà all'azienda e non perché il datore di lavoro "compra" il dipendente tramite lo stipendio.
Le leve da utilizzare per l'employer branding sono molteplici e variano a seconda del contesto, settore e professioni anche all'interno della stessa azienda. Molte grandi imprese italiane che ho conosciuto ed in particolare quelle che operano nel settore dell'energia, ad esempio, hanno un forte employer branding per le figure tecniche e dipendenti ma alquanto povero (se non addirittura negativo) per quello che riguarda la forza vendite, che dovrebbe invece essere la priorità in un'ottica di crescita economica.
Una costante rimane sempre: le promesse fatte col grido di battaglia devono essere mantenute a tutti i costi, puntando sui reali elementi di forza dell'azienda (riscontrati tal volta anche dai clienti).Questo è possibile anche presso aziende che operano in settori saturi, dove in apparenza sembra impossibile trovare un elemento differenziante che renda unici rispetto alla concorrenza.

Da notare che il brand positioning e l'employer branding non equivalgono affatto alla semplice visibilità. Puntare ancora solo sulla brandawareness (semplicemente essere presenti nella mente delle persone) tramite messaggi di pubblicità generici o uguali a quelli di tutti gli altri oggi non funziona più per via del mercato contratto: addirittura lavora contro l'azienda, perché senza i dovuti accorgimenti stimola le persone ad interessarsi alla categoria ed al leader di mercato anziché all'impresa che ricerca nuove risorse umane.
Pertanto bisogna pensare a strategie comunicative dove si pensa davvero a ciò che l'azienda ha da offrire prima ancora a quello che vuole prendere, per poi comunicarlo come una promessa da mantenere a tutti i costi ai potenziali candidati.Troppe aziende promettono ambienti positivi e possibilità di carriera che poi inserire i candidati in ambienti caotici e conflittuali, con la costante pressione a comportarsi come "stupidi funzionali" e con obiettivi di produzione settati per essere impossibili e non pagare i bonus. Il primo passo è pensare ai propri punti di forza con grande onestà (per un imprenditore è facile innamorarsi della propria azienda senza vederne i limiti o ciò che i concorrenti fanno meglio) ed incrociarlo con un'analisi dei competitors per focalizzare la propria strategia.
Da notare che le varie generazioni che compongono il mercato del lavoro di oggi sono tutte alla ricerca del benessere personale, della propria soddisfazione lavorativa e di un continuo miglioramento della propria condizione anche come conseguenza dell'interazione con un mercato del lavoro sempre più precario, che ha contribuito a modificare i valori sociali riportando la flessibilità in auge.Ne consegue che oggi è in aumento la tendenza a cercare un lavoro per pagare le bollette e, appena trovato, continuare a cercare migliori opportunità senza impegnarsi con l'azienda.

Lo stesso Richard Branson sostiene che bisogna formare le proprie risorse sino al punto in cui potrebbero andarsene perché totalmente indipendenti e trattarle così bene che queste non vogliano mai andare via dall'azienda che le ha cresciute.
Pertanto l'importanza delle politiche di retention per "trattenere" i talenti e le risorse senior (visti anche i danni del turnover) è importante tanto quanto quella per trovarle ed inserirle: anzi, una generale soddisfazione lavorativa è tra le chiavi per un employer branding efficace, perché diventa un passaparola spontaneo.

Dott. Mattia Loy
Psicologo del lavoro ad approccio sistemico specialista in Risorse Umane ed incremento di performance.
www.mattialoy.it
www.curriculumvincente.eu

Articolo pubblicato su AIDP

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Giovedì, 15 Febbraio, 2018

Le nuove professionalità richieste

Come evolve il ruolo delle Società di Ricerca e Selezione in Italia

In sistema informativo delle Camere di Commercio d’Italia (Unioncamere, sistema Excelsior), che rileva i fabbisogni occupazionali delle imprese, ha evidenziato per il periodo gennaio-marzo 2018 la crescita sia del numero di professioni nuove (molte delle quali legate a legate a Big Data, intelligenza artificiale e sicurezza informatica) sia un aumento del mismatch domanda - offerta di lavoro nuovamente in salita (in media al 25%, anche in questo caso soprattutto per profili in ambito informatico ma anche progettazione e ricerca e sviluppo).

Per questo, in un settore che continua essere difficile, affollato da operatori che svolgono un ruolo solo attiguo ma molto diverso nell’approccio, e nella metodologia dall’Agenzie del Lavoro generaliste, le Società di Executive Search stanno diventando sempre più preziose, anche e soprattutto per le PMI.

Solo un head hunter senior con esperienza pluriennale è abile a comprendere e a mappare il nuovo ruolo, spesso non presente negli organigrammi aziendali, e diventa quindi un partner prezioso. Nello stesso tempo, il suo ruolo è prezioso verso i candidati, nella sua capacità, grazie alla sua conoscenza approfondita dell’organizzazione, di rendere attraente e interessante la posizione (attraction) sia nell’aiutare l’azienda a rivedere i suoi parametri per puntare a trovare la persona con le attitudini e la motivazione giusta ad apprendere un mestiere nuovo non solo per il candidato ma anche per il mercato del lavoro.

Valerie Schena Ehrenberger, ValtellinaLavoro

 

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Giovedì, 15 Febbraio, 2018

Summit ECSSA 2017 a Barcellona

On line il video del Summit ECSSA di marzo 2017 a Barcellona dove a rappresentare l'Italia era la nostra Valerie Schena Ehrenberger.

Il 30 marzo a Barcellona, ospiti dell'Associazione spagnola Bys, si è tenuto il consueto incontro dei paesi membri di ECSSA, la Federazione Europea che riunisce le Associazioni europee delle Società di Ricerca e Selezione ed Head Hunting, l’elite nel campo del Recruitment.  ECSSA oggi può contare sulla partecipazione di sette paesi membri: Francia, Germania, Italia (membri fondatori), Belgio, Spagna, Regno Unito e Lussemburgo.

L'obiettivo primario di ECSSA è quello di sviluppare il settore del Recruitment e della Ricerca e Selezione a livello europeo attraverso l’etica e  degli standard professionali con lo scopo di diventare un forum dinamico per il networking e lo scambio di informazioni e opinioni tra i membri e di promuovere gli interessi di questo settore tra le diverse Organizzazioni europee.

Il Direttivo di ECSSA si incontra due volte all’anno, ospiti a rotazione di una delle Associazioni aderenti ad ECSSA.

Fonte: Assoconsult

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Mercoledì, 10 Maggio, 2017

Sprechen Sie Deutsch? Ja!

Si sa, parlare la stessa lingua dell’interlocutore significa poter migliorare la competitività dell’azienda.

I paesi di lingua tedesca – Germania, Austria, Svizzera, Liechtenstein – rappresentano una zona economicamente molto rilevante, quindi la richiesta di poter comunicare in questa lingua è in continuo aumento.
Proponiamo da anni corsi aziendali di tedesco ad uso professionale, Deutsch im Unternehmen, a tutti i livelli.
Grazie alla collaborazione con Confindustria Lecco Sondrio, questa formazione mirata può essere finanziata tramite i fondi interprofessionali.

Per avere ulteriori informazioni, contattateci a info@valtellinalavoro.it

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Martedì, 21 Marzo, 2017

La valutazione del potenziale come strumento di retention

Il processo di valutazione è uno strumento diventato ormai imprescindibile per ogni azienda, non soltanto per monitorare il raggiungimento di obiettivi e budget, ma soprattutto per il benessere, la motivazione e la soddisfazione delle risorse umane e quindi per il miglioramento del clima aziendale.
Le valutazioni del personale più diffusamente effettuate sono la valutazione delle posizioni - competenze tecniche e trasversali necessarie per ricoprire certe funzioni - e la valutazione delle prestazioni, centrata sull'analisi del gap tra attese e prestazione effettuata.
Ma è la valutazione del potenziale quella più delicata, in quanto strumento di analisi non tanto delle competenze e comportamenti già messo in atto quanto delle potenzialità, punti di forza e aree di miglioramento di ciascuna risorsa. Pensiamo a quanto costi all'azienda in termini sia economici che di clima una risorsa non inserita nella giusta posizione, insoddisfatta, demotivata e non valorizzata nelle sue competenze e attitudini, nelle sue potenzialità!
Capire quali siano le sue skills e i suoi punti di forza significa valutare la possibilità di affidarle un ruolo più adeguato in cui possa dare il meglio di sé e quindi fidelizzarla maggiormente all'azienda e "trattenerla" quale appunto "risorsa" a 360° per l'organizzazione.
Inoltre, la valutazione del potenziale permette di effettuare un'efficace job rotation e realizzare interventi formativi ad hoc. Di certo è necessario strutturarla per poter ottenere dei risultati, iniziando dall'individuare della aree di indagine (conoscenze, competenze tecniche o relazionali, organizzative, gestionali, ecc.). Gli strumenti a disposizione per metterla in atto possono essere molteplici, sia tradizionali che innovativi, partendo dai colloqui col responsabile della risorsa, giungendo all'utilizzo di interviste narrative e comportamentali, test psicoattitudinali e di personalità, questionari fino all'assessment center, più impegnativo in termini di tempo e strutturazione.
Ma un passo fondamentale è, successivamente all'analisi dei risultati del processo di valutazione, discutere il feedback con la risorsa in oggetto, per coinvolgerla nel percorso, farla sentire partecipe dell'iniziativa di valutazione e del suo percorso di carriera, che ne può essere positivamente influenzato.
Sicuramente uno strumento di gestione del personale di questo tipo richiede un investimento di tempo e di risorse, oserei dire per una giusta causa, in quanto permetterebbe di scoprire eventuali "talenti nascosti", sviluppare il capitale umano, farlo crescere, rendere i dipendenti più consapevoli, coinvolti nella vita aziendale e nei percorsi di carriera possibili. E' una valutazione rivolta al futuro, a dei nuovi scenari possibili, alla possibilità di affidare ai dipendenti nuovi ruoli e responsabilità, renderli più motivati e quindi maggiormente efficienti.
Poniamoci dunque delle domande su ciascun dipendente, perché ognuno detiene delle intelligenze differenti, delle qualità, delle caratteristiche di personalità che vanno valorizzate, migliorando quindi il suo benessere personale e professionale e di conseguenza il benessere organizzativo. Chiediamoci che storia e che background ha ciascun dipendente, che tipo di comportamenti ha attuato in passato in alcune situazioni anche di difficoltà, quali successi o insuccessi ha ottenuto, che tipo di contributo può dare all'azienda, anche in ruoli differenti dall'attuale, cosa posso fare per trattenerlo in azienda e salvaguardare il suo talento, piuttosto che lasciarlo andar via. Un talento inespresso, non riconosciuto e non valorizzato, prima o poi sceglierà, infatti, la strada del "divorzio" dall'azienda, preferendo tentare nuove avventure professionali più soddisfacenti; questa per l'azienda sarebbe una grande perdita e in un certo senso una forma di fallimento.
Ricordiamoci che ognuno è speciale, differente da tutti gli altri e cogliere, riconoscere e premiare tale differenza è il primo passo per dar vita ad un'azienda sana, di successo e proiettata verso il futuro.

Fonte: Mariangela Candido, Psicologa del Lavoro, articolo tratto da HR Online
 

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Venerdì, 10 Marzo, 2017

3 Borse di studio per un’estate nel mondo

Per i figli dei dipendenti delle aziende associate messe a disposizione da Confindustria Lecco e Sondrio
Hai un/a figlio/a nata tra il 1° giugno 1998 e il 31 luglio 2002*?
Sei un/a dipendente di un’azienda associata a Confindustria Lecco e Sondrio?
Tuo/a figlio/a risiede nelle province di Lecco e Sondrio e frequenta un Istituto scolastico in loco?
Tuo/a figlio/a può concorrere all’assegnazione di una delle 3 borse di studio messe a disposizione da Confindustria Lecco e Sondrio per un programma estivo, della durata di 4 settimane, in Argentina, Canada, Cina, Danimarca, Finlandia, Giappone, India, Irlanda, Russia, Spagna e Stati Uniti .
Questo viaggio darà la possibilità a tua/o figlia/o di partire alla scoperta di un nuovo mondo, di essere accolto/a da una famiglia o in un college** del Paese in cui si recherà e di frequentare un corso di lingua e/o partecipare ad attività di approfondimento della cultura ospitante. Il programma si svolge in collaborazione con la Fondazione e l’Associazione Intercultura, Onlus che da 60 anni promuove il dialogo interculturale attraverso programmi di scambi internazionali che coinvolgono migliaia di giovani e famiglie in tutto il mondo.
Se sei interessato all’assegnazione di una delle 3 Borse di studio, iscrivi tuo/a figlio/a alle selezioni per i programmi di Intercultura dal 18 novembre 2016 al 20 gennaio 2017, utilizzando l’apposita pagina del sito www.intercultura.it.

NB: durante l’iscrizione online, specificare al punto 4 “Quota di partecipazione e borse di studio” che si vuole usufruire di una Borsa sponsorizzata e poi di seguito selezionare il nome dello sponsor "Confindustria Lecco e Sondrio" e compilare le informazioni addizionali richieste.

→ Per maggiori informazioni, contatta le responsabili dei programmi di studio all’estero dei Centri locali di Lecco e Sondrio, Giacomo Frigerio, 346 5927429 e Marina Pusterla, 346 5919198


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Venerdì, 25 Novembre, 2016

Gli italiani più felici abitano in provincia? Sembrerebbe di sì

Si dice sempre che nei piccoli paesi non ci sia mai niente da fare. Vero: però chi ci vive afferma di essere più soddisfatto della propria vita rispetto a coloro che abitano nelle grandi città. Che, oltretutto, spendono ogni mese 313 euro in più solo per il mantenimento della propria casa e le bollette.
Il confronto tra gli abitanti dei comuni con meno di 2000 abitanti e quelli delle grandi aree metropolitane è contenuto all’interno del rapporto 2016 “Italiani.coop”, realizzato dall’azienda cooperativa della grande distribuzione organizzata. Il ritratto che esce da questo studio è quello di un Paese in cui la vita nei piccoli centri è più soddisfacente. O almeno, più soddisfacente di quella delle persone che vivono a Torino, Milano, Venezia, Genova Bologna, Firenze, Roma, Napoli, Bari, Palermo, Catania e Cagliari.
Che si consideri la situazione familiare piuttosto che quella economica, è maggiore la percentuale di chi si è detto molto o abbastanza soddisfatto tra coloro che popolano uno degli oltre 3.500 comuni italiani con meno di 2mila residenti.

Da notare come l’elemento in cui maggiore è la differenza di gradimento a favore dei piccoli centri sia quello legato al tempo libero. Eppure gli stessi abitanti dei micro comuni riconoscono che dalle loro parti ci sia poco da fare. O meglio, alla domanda se nell’ultimo anno siano stati al cinema, a teatro o in un museo, le risposte affermative arrivano maggiormente da chi arriva in città.


Aspetto quasi paradossale: chi vive lontano dalle grandi città vede meno film sul grande schermo, meno opere d’arte, assiste a meno concerti. Eppure si gode maggiormente il tempo libero. Che siamo di fronte alla via italiana all’hygge, la capacità dei danesi di “coccolarsi” e apprezzare a pieno le piccole comodità della vita quotidiana? Chissà. Intanto uno dei motivi per essere più contenti i “paesani” ce l’hanno quanto guardano l’estratto conto.


Con l’eccezione dei trasporti (appare ovvio che chi vive in piccoli centri debba spostarsi di più, spesso avendo come unica alternativa il mezzo privato), il costo della vita nelle grandi città appare in linea con quello dei centri più piccoli. Per quanto in questo caso specifico il rapporto inserisca tra i piccoli centri tutti i comuni fino a 50mila abitanti. Quello che cambia davvero sono i costi di mantenimento della propria abitazione e delle bollette: secondo il rapporto “Italiani.coop” 2016 nei paesi e nelle piccole città si spendono al mese in media 810 euro, contro i 1.124 che deve sborsare chi abita all’interno di una grande area metropolitana. Meglio dunque fare fagotto, mettere in vendita il proprio appartamento e trasferirsi in campagna? Dipende. Sì, anche nei piccoli centri non mancano i problemi.


Intanto, nonostante spendano meno per la propria abitazione, coloro che vivono nei comuni sotto i 2mila abitanti si lamentano di costi troppo alti in misura identica a quella con cui lo fanno i cittadini. E anche chi abita in campagna ha problemi perché la propria casa è troppo piccola o si trova troppo distante da quella dei familiari in una misura simile a quanto ce li ha chi vive nelle aree metropolitane. Trasferirsi fuori città, insomma, non è la panacea di tutti i mali. L’unica garanzia è che ci si godrà meglio il tempo libero.

Fonte: il sole 24 ore
 

Pubblicato: 
Lunedì, 14 Novembre, 2016

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