Claudio Bormolini, Selezionatore Senior di ValtellinaLavoro, condivide un’analisi basata sull’esperienza maturata nella selezione del personale sul territorio lombardo:

Da anni mi occupo di selezione del personale sul territorio del Nord Lombardia e se c’è una cosa che ho imparato, è questa: le aziende investono moltissimo nell’attrarre le persone giuste, ma quasi nessuna investe nel modo in cui le lascia andare. Eppure, la gestione di un’uscita volontaria è, a tutti gli effetti, una delle leve più sottovalutate di employer branding e retention.

Ve lo dico con franchezza: quando un dipendente si dimette, la reazione più comune che vedo è ancora quella istintiva, quasi difensiva, un po’ come “non era comunque la persona giusta”. Si tratta la notizia come un piccolo tradimento, si riduce la comunicazione, a volte si “congela” la persona nei suoi ultimi giorni di lavoro, la si esclude da riunioni e progetti come se avesse già smesso di contare. È un errore che si paga caro, e sul nostro territorio ancora di più.

Sul nostro territorio l’impatto è amplificato

Nella nostra realtà, fatta in larga parte di aziende di piccole e medie dimensioni, ogni uscita ha un peso specifico diverso rispetto a un grande centro urbano. I numeri di organico sono ridotti, quindi la mancanza di una persona si sente subito, sul carico di lavoro dei colleghi rimasti e sull’organizzazione quotidiana. Ma c’è un secondo fattore, forse ancora più determinante: qui ci si conosce tutti. Il mondo del lavoro locale è una rete fitta di relazioni, parentele, conoscenze indirette. Quello che succede dentro un’azienda, nel bene e nel male, non resta dentro l’azienda.

Ma stranamente, dalle statistiche di Confindustria Lombardia sono proprio le PMI ad avere un turnover più alto: oltre il 8% contro il 5% delle aziende maggiormente strutturate.

Una dimissione gestita male genera “voci” – spesso imprecise, a volte del tutto inventate – che circolano rapidamente tra colleghi, ex colleghi, familiari, altre aziende della zona. Ho visto reputazioni aziendali costruite in anni compromesse da un singolo caso di uscita gestita in modo brusco o punitivo … o non gestito del tutto. E viceversa, ho visto piccole aziende locali guadagnare una credibilità enorme sul mercato del lavoro proprio perché “si dice in giro” che trattano bene le persone anche quando se ne vanno.

Le cause del turnover (analisi onesta, pragmatica ed anche “brutale”)

Dalla costante attività di monitoraggio sui profili white e blue collar della nostra area geografica, emerge con chiarezza che la leva retributiva — pur dovendo rimanere dignitosa e allineata al mercato regionale, con la sola eccezione dei profili economico-finanziari e/o legati alla consulenza su Milano — non è quasi mai il driver prioritario di attrazione e trattenimento. Rappresenta però una condizione sine qua non: un’azienda che si colloca al di sotto dei livelli retributivi di mercato, che inserisce nuove risorse con la logica del “deve dimostrare” o che non mantiene gli impegni economici assunti verbalmente, non potrà contare sulla fidelizzazione.

Rimane però il fatto che le persone non lasciano un’azienda solida esclusivamente per un aumento salariale. Ciò che spinge un collaboratore a guardarsi attorno e ad accogliere nuove offerte sono quasi sempre aspetti di clima aziendale non ben gestiti:

• • Assenza di ascolto e di feedback quotidiano: la mancanza della classica “pacca sulla spalla” o di un riconoscimento tangibile dei meriti è devastante, specialmente per i profili più giovani (under 30), che necessitano di costante validazione. Spesso le direzioni temono il feedback positivo perché presumono erroneamente che generi immediate pretese economiche.
  • Clima aziendale e sicurezza psicologica: l’assenza di una leadership empatica basata sul merito, l’impossibilità di fare domande o commettere errori senza timore di ritorsioni, e la sensazione di non poter influire sulle decisioni del management spingono le risorse chiave alla fuga.
  • Rigidità su Work-Life Balance e orari: mentre il mercato richiede sempre maggiore flessibilità, il nostro territorio soffre ancora di una spiccata resistenza ai modelli di lavoro ibridi o ad orari flessibili. Per le fasce d’età 35-50 e over 50, l’autonomia nella gestione del tempo, ovviamente compatibile con le esigenze aziendali reali (orari di aperture, turni delle linee produttive), e il rispetto dei confini personali (no messaggi o richieste la sera, nel weekend o durante le vacanze) sono oramai requisiti non negoziabili.

C’è però un’altra casistica che sta aumentando: la mancanza di percezione del valore offerto da parte del dipendente. Registriamo costantemente casi di lavoratori che rassegnano le dimissioni per passare a realtà con condizioni “peggiori” solo perché ignoravano il valore complessivo della propria retribuzione e del welfare aziendale (contratti integrativi di 2° livello, premialità, auto ad uso promiscuo, assicurazione sanitaria ecc.). L’azienda dà per scontato ciò che offre, senza “venderlo” e illustrarlo adeguatamente al proprio interno.

L’uscita mal gestita (i costi nascosti)

Quando un dipendente comunica le proprie dimissioni e l’azienda reagisce con chiusura, freddezza o ostilità, si innesca una reazione a catena dai costi elevatissimi:

• • Crollo della motivazione e del clima interno: i colleghi che restano percepiscono l’atteggiamento difensivo o punitivo della direzione. Anche perché il dipendente normalmente parla con i colleghi prima, spesso con modalità di “sfogo”. Si crea un clima di sospetto e sfiducia che mina la produttività complessiva e aumenta il rischio di ulteriori dimissioni (“effetto domino”).
  • Danno irreparabile all’Employer Branding locale: il dipendente in uscita, trattato male durante il periodo di preavviso o semplicemente “non gestito”, diventerà un detrattore dell’azienda. Nel nostro territorio, dove il passaparola è il principale canale informativo, un’azienda etichettata come “tossica” farà un’enorme fatica a reclutare nuove risorse, indipendentemente se rispecchia la realtà o no.
  • Perdita del Know-How e passaggi di consegne conflittuali: un clima di scontro azzera la disponibilità della persona uscente a garantire un passaggio di consegne ordinato e trasparente al sostituto o ai colleghi.

Trasformare le dimissioni in un momento di valore: come farlo concretamente

Se il desiderio di cambio nasce da un clima aziendale trascurato, la gestione delle dimissioni è il vero test del nove della maturità manageriale dell’impresa. Trasformare un addio in un momento di ascolto reciproco è la prima vera regola di retention per chi resta. Ma è davvero possibile trasformare le dimissioni volontarie in un momento di valore e non di scontro? La risposta è sì e non servono nemmeno grandi investimenti, serve soprattutto un cambio di prospettiva: abbandonare l’emotività e adottare un approccio manageriale e strutturato. Vediamo come:

• • Ascoltare davvero, non solo formalmente: un colloquio di uscita fatto bene non è un adempimento burocratico, è un’opportunità di raccogliere un feedback che difficilmente si ottiene in altro modo. Chi sta per andarsene spesso dice, per la prima volta con onestà, cosa non ha funzionato. È materiale prezioso per capire dove intervenire con chi resta. Ovviamente, chi ascolta, tendenzialmente non dovrebbe giudicare o difendersi. Togliere l’emotività spesso fa emergere che le aspettative di carriera o di vita del dipendente e le esigenze aziendali di questo momento non coincidevano più.
  • Comunicare in modo trasparente con il team: il silenzio, come le comunicazioni ambigue, sono il terreno ideale in cui nascono le voci incontrollate di cui parlavo prima. Meglio spiegare con chiarezza, nei limiti del rispetto per la persona, cosa succede e come verrà gestito il passaggio di consegne.
  • Curare l’ultimo periodo come si è curato il primo: mantenere la persona coinvolta, riconoscerle il lavoro svolto, organizzare un passaggio di consegne ordinato: sono segnali che l’azienda manda a tutti, non solo a chi se ne va. Chi resta osserva, sempre, e ne parlerà, sempre.
  • Rendere trasparente la situation contrattuale, economica e di welfare: nel confronto diretto con il dipendente dimissionario, illustrare chiaramente la totalità del pacchetto contrattuale (non tutti i CCNL hanno lo stesso orario di lavoro) retributivo e dei benefit che sta lasciando. Anche qualora la persona confermi la propria decisione, sarà resa pienamente consapevole del valore offerto, evitando che alimenti all’esterno narrazioni svalutanti per l’azienda. Ci capita spesso nei colloqui che persone ammettono di aver “fatto una stupidata” lasciando una certa azienda perché ragionando sul “netto mensile in banca” non si sono resi conto del pacchetto intero (total revenue, quindi con benefit, welfare ecc.) a livello annuale.
  • Non bruciare i ponti: in un territorio “piccolo” come quello del Nord Lombardia, fatto di piccoli comuni, le strade si incrociano di nuovo con una frequenza molto più alta che altrove: un ex dipendente può diventare un cliente, un fornitore, un candidato che torna dopo qualche anno con più esperienza, o semplicemente la persona che ne parla bene a un amico in cerca di lavoro. Trattarlo con rispetto fino all’ultimo giorno è, prima di tutto, un investimento.

Nelle analisi che porto avanti nel nostro lavoro di selezione, torna sempre lo stesso concetto: le persone raramente cambiano lavoro per motivi puramente economici. Cambiano perché il clima aziendale non è stato gestito bene. E specularmente, un’azienda che sa gestire con cura anche il momento dell’addio sta, di fatto, rafforzando la propria capacità di attrarre e trattenere le persone in futuro.

Che cosa possiamo fare per voi:

• • Gestione dei colloqui di uscita (Exit Interview): Sempre più aziende scelgono di affidare il colloquio di uscita a un professionista esterno. La presenza di un interlocutore neutrale favorisce un confronto più aperto e sincero: al dipendente viene garantita la massima riservatezza e un orientamento oggettivo rispetto al mercato del lavoro, mentre l’azienda riceve un feedback concreto, imparziale e realmente utile per migliorare la propria organizzazione. E no, non ci facciamo strumentalizzare  

  • Benchmark retributivo e contrattuale: Vi supportiamo nel confrontare la vostra proposta economica e contrattuale con il mercato del lavoro locale, verificando se sia realmente competitiva rispetto ai profili ricercati. Proprio in questo periodo stiamo raccogliendo i dati per il nostro prossimo report di benchmark retributivo: se desiderate partecipare all’indagine e ricevere un’analisi personalizzata, contattateci.

  • Analisi del clima aziendale: Attraverso analisi di clima e colloqui motivazionali è possibile intercettare in anticipo segnali di malessere, riducendo il rischio di dimissioni volontarie improvvise e offrendo all’azienda la possibilità di intervenire prima che la decisione diventi irreversibile.

  • Definizione del processo di offboarding: Affianchiamo le aziende nella progettazione di un processo di offboarding chiaro, strutturato e coerente con la cultura aziendale. Perché anche l’ultima fase del rapporto di lavoro contribuisce a costruire la reputazione dell’impresa e a rafforzare la fiducia di chi resta.

Saper dire “grazie ed in bocca al lupo” con professionalità, ascoltare le motivazioni profonde dell’addio e fare tesoro dei feedback ricevuti è la forma più alta e redditizia di employer branding. Dimostrare che l’azienda rispetta e valorizza le persone fino all’ultimo giorno di lavoro è la garanzia principale per consolidare la fiducia di chi rimane e attrarre i talenti di domani. Per dirlo con